注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

记录创意的火花

天天学习,好好向上

 
 
 

日志

 
 

《杜拉拉升职记》点评《转》  

2009-08-19 20:44:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

 
1到32集可在线播放
《杜拉拉升职记》——曲线达到目标

           ——换个角度看《杜拉拉升职记》

苏芮生

 

  在数学中,两点之间直线最短;

  在工作中,两点之间可能直线最长,因为很多时候、很多事情,直线前进往往让我们达不成目标,而让目标变的遥不可及。所以,可能在工作中我们需要蜿蜒前伸,通过曲线工作达成目标,在这一点上,《杜拉拉升职记》给了我们精彩的描述,同时给了我们以启发。

《杜拉拉升职记》点评《转》 - good idea! - 记录创意的火花

 

 

Case1:和上司保持一致

  背景:杜拉拉胜任广州行政主管,汇报对象为玫瑰。

  问题:玫瑰很强势,合作起来比较困难,在广州小装修项目合作上,无法把握和玫瑰合作的原则,左右为难。北京办的王蔷,也有类似的苦恼

  可能的直线处理方法:联合其他人例如王蔷,越级申述,可能结果:失败,特别是长远来看,基本都是失败的。

  杜拉拉的处理方法:

  第一个动作:将广州的汇报格式和上海保持统一,在直觉上,让玫瑰感觉拉拉在和自己保持一致。

  第二个动作:认真研究了玫瑰主要控制的方面,找出规律后,拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做,只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊,她便决不多嘴,坚决执行;哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事,拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰;还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的,但是拉拉可以提供自己的建议的,拉拉就积极提供些善意的信息,供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来,拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。(小说第4节)

 

 

Case2:如何让领导知道你受累了?

  背景:杜拉拉负责上海装修项目一段时间之后,发现和上司李斯特的沟通发生了问题

  问题:上司李斯特不知道杜拉拉付出的辛苦和努力

  可能的直线处理方法:抱怨,撒气不干了,怪领导没眼睛

  杜拉拉的处理方法:

  分析思路:拉拉也渐渐地理出了一条思路:

  就是因为自己和李斯特沟通不够,遇到事情都是自己默默干了,所以他根本没有意识到发生过多少问题,有多少工作量,难度有多大。于是,他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的,他就不会对你好,甚至可能对你不好。

  处理办法:干了活还受气该怎么办?

  1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格,发送给我的老板,告诉他如果有反对意见,在某某日期前让我知道,不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定,是要逼他去看工作表(老板们很忙,你的mail他常常会视而不见,甚至有可能根本不看);用简明的表格来表述,是为了便于老板阅读,使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。

  2.我刚开始接管这个部门的时候,本着尽量不给老板找麻烦的原则,我会尽量不把难题交给他,很多困难都自己想办法协调解决。

  但是这样做的结果,就是使老板轻视我,他根本不了解工作的难度。

  后来我就改变了这个策略,遇到问题我还是自己想法解决,但是每当这个时候,我会先带着我的解决方案去找老板开会。

  每次开会,我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候,单独地只讨论某一方面的一个大的困难。

  我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候,我再告诉他,我有两个方案,分析优劣给他听,他就很容易在两个中挑一个出来了。

  这样,他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业,以及我积极主动解决问题的态度和技巧,就有了比较好的认识。

  3.每次大一点的项目实施过程中,我会主动地在重要阶段给老板一些信息,就算过程再顺利,我也会让他知道进程如何,把这当中的大事brief(摘要)给他。最后出结果的时候,我会及时地通知他,免得他不放心,我从来不需要他来问我结果。

  这样,他觉得把事情交给我,可以很放心,执行力绝对没有问题。

  4.在需要和别的部门的总监们,或者和president(总裁)和VP(副总裁)一起工作的时候,我特别注意清晰简洁而主动的沟通,尽量考虑周到。写mail或者说话,都非常小心,不出现有歧意的内容,基本上不出现总监们抱怨我的情况,这样一来,我的老板就觉得我很牢靠,不会给他找麻烦。(小说第13节)

 

 

Case3:直接要求不成就换条路

  背景:玫瑰离职,杜拉拉想任行政经理

  问题:李斯特因为拉拉经验不够丰富,而不同意,推脱可能何好德不同意。

  可能的直线处理方法:消极怠工

  杜拉拉的处理方法:争取,找何好德沟通此事(小说第19节)

 

 

Case4:以退为进

  背景:拉拉升任人事行政经理,王宏和李文华培训拉拉HR方面的知识。

  问题:王宏基本属于防范和不教的状态,李文华属于顺带教的情况

  可能的直线处理方法:直接投诉

  杜拉拉的处理方法:

  为了区分王宏和李文华对她成长的贡献,也为了鞭策王宏,并让李斯特了解自己的进展,拉拉做了一个总结报告,用邮件发送给李斯特,同时抄送给了王宏和李文华。

  拉拉利用一个简洁的表格来做这个总结报告,表格中分为四项内容:受训目的,受训内容,facilitater(帮助、促进者),效果及进程。简而言之,就是谁教会了她一些什么。

  拉拉清楚,这个报告一出,肯定就得罪王宏了,可要是王宏不肯出力帮助她,甚至处处阻挠她的学习,她觉得害处就更大。

  李斯特一看这个报告,就明白了两点:一是拉拉进步神速;二是王宏基本没有搭理拉拉。(小说第24节)

 

 

Case5:漫不经心,暗藏杀机

  背景:拉拉面试上海主管帕米拉

  问题:需要考察帕米拉的行政方面的专业程度和真实水平

  可能的直线处理方法:直接问问题

  杜拉拉的处理方法:请直接参见小说第26节,非常精彩的面试。顺便说一句,对销售团队的领导用这样的方法面试,非常管用。有机会和大家分享,在这方面的心得体会。

 

 

Case6:制定规则,按规则办事

  背景:部分办事处销售额一般,办公费用却不小,公司想关闭部分办事处

  问题:谁领任务,谁就得罪人

  可能的直线处理方法:直接按照销售额或者某方面指标来处理,结果可想而知。

  小说中的描写是这样的:

  拉拉当时就想,这只是其中最直接的部分目的,如果简单地从这个方向着手去做,上上下下都会不满意——说是公司要省费用而关闭办事处,不利对人心的稳定;也不适合提是为了规避政府事务风险,这对公司形象不利。

  杜拉拉的处理方法:

  她的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”(简称SOP)出来,目的定义为“规范办事处管理”,大家就没话说了。

  她盘算着,通过把销量规定为设置办事处的门槛,既自然淘汰一批目前生产力太低的办事处,也规定了今后新开或者关闭的规矩,同时能激励各地把销量努力做高。

  她还计划在这个SOP中,通过规定管理办法,来确保落实各地政府的法规要求,规范公章管理、统一办事处形象等。(见小说28节)

 

 

Case7:拿数据说话

  背景:周亮在总结中,不正视自己的问题,说自己人际关系好等等

  问题:周亮自尊心很强,拉拉无法coach他

  可能的直线处理方法:(很多领导会说)“我听的别人的反馈,和你写的不一致啊”等等,结果就是会被下属challenge。

  杜拉拉的处理方法:用360度评估工具。

  等周亮把总结交来,拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道:自己的优势在于:第一,良好的人际关系和沟通技巧,工作得到各部门的认可;第二,思路清晰,确保了工作结果的有效性;需要改进的是:部门会议发言不够大胆。

  拉拉心说,这哥儿们看来不傻呀,知道自己最大的问题是哪两点,只不过偏生要把短处说成长处,这就叫“心虚”。

  拉拉决定分两步走:第一,先逼着他把问题正面承认了;第二,再让他自己拿出个改进方案。

  拉拉打定主意,就耍了个刁,她和周亮说:“先不忙谈,公司在绩效管理上,有个工具叫‘360度绩效评估’,各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的,按规定不需要做评估,就给你做吧,李斯特也是这个意思。”(小说33节)

 

 

Case8:借你之口,言我之事

 

  背景:拉拉发现周亮等主管在给下属设定目标时不符合SMART原则

  问题:周亮等人有多年工作经验,如果讨论SMART原则,可能会遭到抗拒,让别人心理不爽。

  可能的直线处理方法:直接辅导SMART原则,结果可能是遭到抗拒

  杜拉拉的处理方法: 

  拉拉在邮件正文中写道: 

周亮,酒意:

  附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事,其中的内容比较简单生动。

  SMART原则,你们两位都很熟悉了。但光你们熟悉还不够,你们的每一位下属也要熟悉,才能设置好他们的个人绩效目标。

  因此,趁着这次公司年中绩效回顾,请你们在一周内,给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因,我要求你们把它作为你们辅导中的教材。

  在你们的辅导完成后,你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得,请两周内交给我。

  如有需要帮助之处,随时提出。

  谢谢!

  拉拉

  周亮和周酒意看到邮件中最后要求他们的下属都得写一份心得上交,免不了自己先认真地看一遍“拉拉的朋友”转来的“故事”,然后再转发给下属们一起讨论。(小说34节)

  

 

 

转自:http://bbs.21manager.com/dispbbs.asp?n=151,164308,0,0,0,0,0,0

《杜拉拉升职记》的毒辣辣的职场法则

 

   一个男士说这是一本适合女生来看的职场书籍,因为主人翁具有所有女职业人的敏感情绪,能够把上到总裁下到前台的感受体会的入木三分。如果这样,就让我这个女生来看吧,也让我这职场白痴来体会吧。我希望有一天我能写一本《Emily升职记》,而不需要看《杜拉拉升职记》。

 

关于故事情节:

  小说的主人公杜拉拉是典型的中产阶级的代表,她没有背景,受过较好的教育,走正规路子,靠个人奋斗获取成功。在这个故事里杜拉拉主要经历了两个阶段,第一是她作为底层员工,代替直接老板完成了装修这个艰难的大工程从而得到职业第一次发展,第二是作为中层人员她的面临的具体的工作(和别的部门的配合,招聘部门员工,和老板的沟通)和压力。当然中间穿插了职场的爱情故事。对于我来说,我更喜欢工作方面的片断,对于那些涉及到情感的环节,一方面我觉得情节很夸张无聊,另一方面我想也不是本书的价值所在。

                                

关于职场法则:(用案例说话)

  这本书里面通过案例阐述了很多职场法则,我把感触深的,操作性而且跟我们的讨论主题一致的做一个小结:

1 报告的重要性: 在现实的工作中,我们经常需要被老板要求写很多报告,而且办公室的人基本上生活在outlook的世界里,其实报告真得能够解决很多问题,就看你怎么使用。

 

  案例1 拉拉利用一个简洁的表格来做这个总结报告,表格中分为四项内容:受训目的,受训内容,facilitater(帮助、促进者),效果及进程。简而言之,就是谁教会了她一些什么。李斯特一看这个报告,就明白了两点:一是拉拉进步神速;二是王宏基本没有搭理拉拉。

  ——通过给老板的报告,让老板知道自己干了些什么,然后谁真正帮助了自己,一方面说明自己学习的内容,两一方面也让帮助自己的人有成就感,让没有帮助的人有紧张感。

 

  案例2 拉拉想就是因为自己和李斯特沟通不够,遇到事情都是自己默默干了,所以他根本没有意识到发生过多少问题,有多少工作量,难度有多大。于是,他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的,他就不会对你好,甚至可能对你不好。/我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格,发送给我的老板,告诉他如果有反对意见,在某某日期前让我知道,不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定,是要逼他去看工作表(老板们很忙,你的mail他常常会视而不见,甚至有可能根本不看);用简明的表格来表述,是为了便于老板阅读,使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。

  ——报告是时刻提醒老板我干了什么的最好的方式。报告也是让自己统计工作量的最好材料。

 

2 真实数据的价值:真实的数据绝对是体现专业性的最好方式之一,而且越是细节的越重要。

 

  案例1 李斯特稳了稳心神又追问:“那你觉得完成这个项目需要多长时间?”/拉拉内行地说:“按DB的操作流程,美国总部的地产部对此类项目会参与得很深,像上海办这么大的工程,单是获得亚太区的批准还无法立项,项目最后需要报到美国总部的地产部去审批的,加上中间还牵涉到很多部门的参与,比如法律事务部,采购部,IT部,财务部,使得用于协调的时间会非常长。正常情况下,美国总部的建议是用9个月完成整个装修项目,其中用于工程本身的时间应该是3个月左右,用于项目前期的分析和协调的时间大约是六个月。”/ 李斯特一面夸拉拉进步神速,一面决定一回上海就找玫瑰谈话。他知道拉拉的话十有八九是对的,不单是因为她的脸上写着一头诚实的黄牛的表情,而且,她的话明显朴素在理,有专业的力量。

  ——现在人们的信息量太大,往往忽视了数据的准确性。在读书会的时候大家讨论到作为销售很多底层的数据需要自己推敲,日积月累了会对数据有嗅觉。可见职场人对于数据需要重视。

 

3 管理老板:好的沟通和谈判

 

  案例1 1 报告汇报工作进度/ 2改变了这个策略,遇到问题我还是自己想法解决,但是每当这个时候,我会先带着我的解决方案去找老板开会。/每次开会,我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候,单独地只讨论某一方面的一个大的困难。/我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候,我再告诉他,我有两个方案,分析优劣给他听,他就很容易在两个中挑一个出来了。/这样,他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业,以及我积极主动解决问题的态度和技巧,就有了比较好的认识。/3.每次大一点的项目实施过程中,我会主动地在重要阶段给老板一些信息,就算过程再顺利,我也会让他知道进程如何,把这当中的大事brief(摘要)给他。最后出结果的时候,我会及时地通知他,免得他不放心,我从来不需要他来问我结果。/这样,他觉得把事情交给我,可以很放心,执行力绝对没有问题。/4.在需要和别的部门的总监们,或者和president(总裁)和VP(副总裁)一起工作的时候,我特别注意清晰简洁而主动的沟通,尽量考虑周到。写mail或者说话,都非常小心,不出现有歧意的内容,基本上不出现总监们抱怨我的情况,这样一来,我的老板就觉得我很牢靠,不会给他找麻烦。

  ——余世维在有效沟通中提到,与老板沟通的几大原则跟此处不谋而合:向上沟通建议:1、尽量不要给上司出问答题,尽量出选择题,而且要提前提醒。2、任何地点跟领导沟通不一定是他的房间或会议室,相反,在这两个地方效果最差,因为很严肃,时间,地点要统统设计不是等他下命令,等上边下命令永远没有结果。3、沟通就一定要准备答案,因为没把答案准备给他,让他来想,只有两个后果,一,他想你这浓胞干什么?什么答案都是我来想,二是他也没什么不得了的。人的智商是差不多的,因此与其让他想半天,想不出来,不如你给他答案,答案一定要在一个以上,并且告诉他我人个更倾象于第几个答案,因为什么什么。4、跟老板提对策,要有优劣对比和可能的后果,免的将来出事,大家在那里推,脱,赖,这叫做不负责任。

 

  案例2 第二天,李斯特收到拉拉的邮件,称自己在上海办管理装修项目半年间,体力透支,精神压力过大,患上了严重的失眠症,血压也时常偏高。现医生建议休息一段时间。考虑到目前行政部人手紧缺,自己愿意带病看好广州办。/同时,拉拉指出,按照公司的规定,经理级别加班无补休,而主管级别加班不拿加班费,但是可补休。自己半年来每个月加班都达100小时以上,大大超过劳动法规定的每月加班不得超过36小时的上限——拉拉询问李斯特将会如何处理她这700多小时(折合88个工作日,按每个月21个工作日计算,则相当于超过4个月的工作时间)的加班。/拉拉在邮件中附上了六个月加班单的扫描件,每张加班单上都有李斯特的亲笔签名。

  ——虽然这样的谈判是难度系数和危险系数都很高的事情,但是仍然值得研究。老板也是我们的客户,我们再分包他的工作,所以不免存在谈判的状况。关于谈判我们需要注意:1,跟老板等价交换的条件 2 "看脸色"说话。

 

  评论这张
 
阅读(542)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017